——《以奋斗者为本》书摘分享
《以奋斗者为本》体现的是任总（任正非）的思想，华为为什么成功，看看这本书就知道了。
——《以奋斗者为本》主编 黄卫伟
近日，华为首本官方著作《以奋斗者为本-华为公司人力资源管理纲要》面世。对于希望了解华为的研究者，以及希望学习华为的中外企业家来说，这本书的出版具有里程碑式的意义，因为，这是华为官方首次将内部对管理问题的讨论成果公开出版。
在此之前，本书内容一直以“华为公司人力资源管理理念”（含价值卷、干部卷）的名称在华为内部广泛使用。据《以奋斗者为本》主编黄卫伟老师介绍，从2011年起，这本书就作为华为培训18级以上高管的教材使用。华为管理层对企业管理具体问题和案例的讨论、争辩和反思渗透到了该书的每一个角落。
书的序言也提到，华为公司是一个重视继承的公司。“从1996年开始起草《华为公司基本法》，到今天起草《华为公司人力资源管理纲要》，其目的一是要对自己的管理理念和政策进行系统的整理，温故而知新；二是要摆脱对人的依赖，提高管理体系的继承性。继承是为了更有效的创新。”
书的扉页，是一段任正非的话：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……
“把这句话放到《以奋斗者为本》的扉页上，是希望通过这句话告诉中国人，中国的自然资源其实是有限的，靠经营自然资源，中国在世界上没有出路。中国最丰富的资源是人力资源，中国要靠经营人力资源在世界上获得领先地位。”对于为何选择华为的核心价值观之一“以奋斗者为本”作为本书书名，黄卫伟老师如是说。
《以奋斗者为本》分为上、下两篇。上篇为《价值卷》，下篇为《干部卷》。《价值卷》分为全力创造价值、正确评价价值与合理分配价值三章。《干部卷》的结构体现了华为公司干部管理的体系和优先次序，重点内容包括干部的使命与责任，对干部的要求，干部的选拔与配备，干部的使用与管理，干部队伍建设等；其中干部队伍建设是华为公司人力资源管理最具特色的领域之一，也是倾注精力最多的领域。
《以奋斗者为本》如何总结华为公司人力资源管理的精髓？在价值评价与分配时，华为如何做到公正与公平？华为如何锻造聚焦商业成功的干部队伍？现摘录书中部分内容，以期展现华为人力资源管理在价值创造、评价、分配和干部管理方面的政策。
以“全力创造价值”展开人力资源管理
企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。要为客户服好务，就要选拔优秀员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。（来源：任正非在市场部年中大会上的讲话纪要，2008）
在华为公司，一个突破性的观点就是认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。华为公司为了建立它的价值分配体系，必须在理论上对价值创造的要素做新的确认。这种确认实际上突破了古典经济学价值创造的理论，突破了我们所谓一般意义上的劳动创造价值的理论，那么，这个突破就为它的价值分配系统的设计奠定了基础。（来源：《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）
华为是依靠企业文化、精神黏合的。在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。华为是有良好制约机制的集体奋斗。（来源：《集体奋斗发展高新技术产业》，1996）
华为文化的真正内核就是群体奋斗。所以你们如果将来想有大作为，一定要加强心理素质训练，要多边、多层次、多方位地沟通，要学会怎么做人。只有学会了做人，你将来才会做事。在关键时刻，你才会胜则举杯相庆，败则拼死相救。（来源：电邮文号[2011]16 号，《从“哲学”到实践》， 2011）
价值评价体系一定要以责任结果为导向
我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不能再以能力为导向。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对中、高级干部的评价都要倒回来重新描述，一定要实行以责任结果为导向。（来源：任正非在基层员工价值评价体系项目汇报会上的讲话，1998）
考核要考虑公平问题，但怎么体现？就是以绩效为中心，关键行为的目的是要产生结果，因此关键行为要以结果为导向。我们一定要在考核中坚持有绩效，有结果。在结果面前人人是公平的。（来源：《以绩效为中心，以结果为导向，努力提高人均效益》，2002）
员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。（来源：《华为公司基本法》，1998）
作为一个公司，我们追求的不是先进性而是商业性，这与学校的学术研究是有区别的。你们认为很有学问的人，在我们公司可能待遇并不高；你们认为并不是很有学问的人，在我们公司可能待遇很好。因为我们的评价体系不一样。学校是以学术来作为评价体系的标准，我们是以商业性来作为评价体系的标准，两个不同评价体系不可能产生混合。（来源：《会谈纪要》，1996）
公司需要的是员工的贡献，因此薪酬及奖励只能与其责任结果挂钩，而不是一考定人生。素质与技能是员工在劳动准备过程中完成的，劳动的准备过程是员工的投资，应由员工自费在自己支配的时间内完成的，当他具有一定能力，就能在劳动过程中做出一定贡献，我们按其贡献给以报酬。这是马克思在《资本论》中阐述的一个基本观点。（来源：任总关于员工技能考试的讲话，2009）
员工个人可以无私奋斗，而企业不应让雷锋吃亏
效益优先、兼顾公平是市场经济的特点，倒过来公平优先、兼顾效益，这个社会就要垮掉了，因为没有火车头了。社会要富裕，它必须要有火车头拉着跑。火车头拉的时候，就要有动力，这个动力就是差异。（来源：任正非在干部部部长会议上的讲话纪要，2006）
公司的价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油。我们还是要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向优秀的奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜。在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。我主张激励优秀员工，下一步我们效益提升就是给火车头加把油，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。（来源：电邮文号[2011]16号，《从“哲学”到实践》）
我们已明确员工在公司改变命运的途径有两个：一是奋斗，二是贡献。员工个人可以奋斗是无私的，而企业不应让雷锋吃亏。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）
公司员工薪酬结构中短期回报和长期回报的比例关系要根据业务发展和管理的要求予以不断调整，要逐步减少长期回报的分配，增加短期回报的分配，尤其是奖金的分配。公司也可增加一些短期性的、有利于保障员工身心健康地投入工作的福利待遇。（来源：EMT 纪要[2007]009号）
我们要建立一个荣誉累积制度，作战英雄得到的荣誉，累积起来对他们未来长期要有好处。这样我们就让荣誉是有价值的，现在光是在家里挂一个奖牌是不够的。假积极一辈子就是真积极。我们实行一系列的奖励制度，能使得大家假积极一辈子就够了。（来源：任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话）
华为对干部的要求：必须敢于管理，善于管理
各级干部要敢于坚持原则、敢于管理；对于那些不敢碰后进员工，用离职员工充数，不顾员工利益，自己拉不下面子想做好人的干部，要坚决免除其行政管理职务。我们首先从不称职的干部开始精简。（来源：EMT纪要[2008]037号）
各级主管要担负起管理责任，敢于管理，善于管理。随着公司的发展，年轻干部领导比自己年长或资历老的管理者、专家和员工的情形越来越多。但有部分年轻干部对比自己年长或资历老的干部、专家和员工不愿管、不敢管，甚至把他们“晾”在一边。他们其中很多人有经验、有想法、有抱负、想做事，但由于被安排在不能充分发挥作用的岗位上，且岗位被长期固化，造成其价值无法发挥。各级主管要敢于管理，内心认可他们的价值和作用，才能激发他们，才能使用好他们。（来源：《团结一切可以团结的力量》，2013）
我们要坚持对事负责制。因此，我们要选拔那些不投机取巧的，有责任心、有管理思路和周边协调能力的，综观大局又敢于向上级报告真实情况、不掩饰不文过饰非的，富于创新精神但脚踏实地的员工，走上管理岗位。（来源：《管理工作要点，2003-2005》）
我们强调这一点，是千里马都拉出来赛，跑得最快的前25%留下来交给有关部门去考察素质，去看看牙齿啊，看看蹄口啊，看看这些东西。你们选谁就选谁，但必须在跑得快的马里面选。（来源：任正非在1月31日EMT例会“08年公司业务计划与预算”汇报上的八点讲话，2008）
我们强调在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部，但并不意味着上甘岭会自然产生将军，意味着我们排斥领导人应该具有的素质。一个人领导一小团队不能成功，何以领导一个大团队。我们不以成败论英雄是指整个大势来说的，而对基层干部，在本职范围内，不能与团队一起成功，我们是不能肯定的。《来源：关于人力资源管理变革的指导意见》， 2005）
“绩效是分水岭，是必要条件；只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向排名前25%的员工，才能进入干部选拔流程；茶壶里的饺子，我们会是不承认的。”（来源：EMT纪要[2005]053号）
管理首要的是抓瓶颈，公司目前的瓶颈有两个，一是后备干部，二是管理落地。要加强干部梯队建设，干部梯队多，就说明一把手和干部部工作做得好。（来源： EMT纪要[2005]009 号）
我们要加强后备干部队伍的培养和自荐，我们的事业迫切需要大量充满了干劲、有工作热情、有一定牺牲精神并有良好业务能力，在任何时候、任何条件下愿意去任何地方担负起责任的各级新生力量。因为我们现在要多元化，多元化需要大量的优秀员工。同时要防止不作为的干部因人缘关系好而被使用。（来源：《成功不是未来前进的可靠向导》，2011）
以上摘录的只是华为人力资源管理诸多思想脉络中的冰山一角，可以说，作为语录的汇编，《以奋斗者为本》为读者提供了一个更全面、更真实认知华为的窗口。对于感觉书籍仍不解渴的企业家们，据了解，12月12-13日，《以奋斗者为本》主编黄卫伟和编委会成员胡赛雄将现身深圳，解读华为的这些管理思想产生的经过，如何从理念走向实践。
持续的高速成长让华为的管理体系在中国企业界独树一帜，而一贯低调的华为，今天走向开放，这对于众多仍在摸索中前进的中国企业家来说，也算是一桩幸事。
